Глава 1481 - 3. Десять миллионов за три дня! Кандидат на пост СЕО! Старина Ма: «Обязательно было выбирать именно этот момент?»
Использование складской системы "Юньсу-экспресс" и цепочек поставок "Квайпао-маркета" для минимизации затрат на холодную логистику и закупки...»
Чэнь Яньсэнь бросил беглый взгляд на текст. Очевидно, Хоу И адаптировал модель работы магазинов «Кэди», сосредоточившись на сценариях частого потребления внутри жилых кварталов, чтобы избежать рисков, связанных с тяжелыми активами гипермаркетов.
Было ясно, что Хоу И — человек крайне осторожный. Он обладал феноменальной чувствительностью к данным об эффективности торговых площадей и чётко понимал, как именно извлекать прибыль.
Пока Чэнь Яньсэнь изучал материалы, Хоу И тоже внимательно наблюдал за ним. Среди «большой тройки» электронной коммерции Чэнь Яньсэнь был самым молодым, но его состояние и влияние внутри страны были самыми весомыми.
Если говорить о богатстве, бизнес-экосистеме или контроле над мобильными терминалами, он был сильнейшим из троих. Только работая на такого босса, можно получить шанс взобраться на самую вершину отраслевой пирамиды.
Чэнь Яньсэнь продолжил чтение.
«Избранные супермаркеты с членской системой, ориентированные на Костко, позиционирование на сегмент выше среднего. Интегрированные супермаркеты (онлайн + офлайн), полный охват категорий, лаконичный ассортимент, упор на имиджевые флагманские магазины...»
Идея Хоу И заключалась в следующем: сначала запустить легкие, низкорисковые магазины свежих продуктов у дома, чтобы быстро проверить модель. Затем — элитные супермаркеты с членством. И только в последнюю очередь переходить к тяжелым активам — крупным многофункциональным гипермаркетам с огромными инвестициями и длительным периодом окупаемости.
Эти три типа магазинов могли как дополнять друг друга, так и сливаться в единую структуру, выходя на рынок одновременно. Но при этом нужно было строго соблюдать пропорции и следить за ключевыми показателями эффективности.
— Что касается проблемы высокой порчи свежих продуктов в супермаркетах, я хотел бы услышать ваше мнение, господин Хоу, — Чэнь Яньсэнь отложил документы и посмотрел прямо в глаза собеседнику.
— Когда я работал в сети "Кэди", я уже проводил подобную оптимизацию. Используя метод "заказа на основе данных", мне удалось снизить потери до двенадцати процентов, при среднем показателе по отрасли в двадцать процентов. Это достигается за счёт трёх факторов:
Во-первых, динамическое ценообразование. После четырёх часов дня на листовые овощи автоматически устанавливается скидка тридцать процентов. После восьми вечера в отделе готовой еды начинается распродажа со скидкой пятьдесят процентов. Все цены корректируются системой в реальном времени.
Во-вторых, модель цикла оборачиваемости товаров. Мы используем данные о продажах конкретной точки для прогнозирования спроса, что позволяет минимизировать излишки ещё на этапе закупки.
В-третьих, создание системы премий за снижение потерь. В магазинах, где уровень порчи опускается ниже пятнадцати процентов, весь персонал получает дополнительные бонусы из прибыли, — без колебаний, четко и уверенно ответил Хоу И.
Он проработал в индустрии магазинов у дома целых десять лет, и его опыт был по-настоящему глубоким. Одной лишь теме контроля потерь он мог посвятить несколько часов, рассматривая её с точки зрения логистики, управления персоналом и анализа данных.
— Представьте, что я даю вам магазин площадью пять тысяч квадратных метров. Он расположен рядом с технопарком, вокруг — двадцать развитых жилых кварталов, в которых проживает семьдесят тысяч человек. Как вы планируете поднять выручку с одного квадратного метра до тридцати тысяч юаней и выше? — задал следующий вопрос Чэнь Яньсэнь.
Тридцать тысяч?
Хоу И замолчал на добрых десять секунд, обдумывая вопрос. Нужно понимать, что в китайском ритейле добиться такой эффективности на один «квадрат» крайне сложно, особенно для огромного гипермаркета в пять тысяч метров.
Для крошечного магазинчика это реально, но для гиганта — задача почти невыполнимая. На данный момент эффективность «Дажуньфа» составляет пятнадцать тысяч юаней, «Юнхуэй» — восемнадцать тысяч, «Волмарта» — тринадцать тысяч. Чэнь Яньсэнь требовал удвоить эти показатели.
Такое возможно, только если полностью повторить успех Сэмс Клаб.
— Для магазина в пять тысяч метров ключом к росту эффективности является принцип «каждый метр пространства должен приносить точную ценность». Семьдесят тысяч жителей означают, что каждый из них должен тратить у нас в среднем две тысячи юаней в год.
Мой план состоит из трёх шагов. Первый: динамическая корректировка долей товарных категорий.